木名公司为什么倒闭

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1.山木培训老总丑闻后公司后期发展会怎样 会不会倒闭

　　长沙市东塘山木培训学校，学校内到处都挂着宋山木的格言。记者 龚磊 摄
 星辰在线5月14日讯 （三湘都市报 记者 杨艳 实习生 雷昕） 宋山木涉嫌***一事经媒体报道后，网上一份题为“总裁被通缉对山木培训影响大吗？”的调查问卷结果显示，近86%的网友认为“非常严重，山木培训面临关门”。 而长沙不少学员都表示了担心。有的担心山木培训会因此倒台，自己交纳的学费付之东流。有的则担心自己的安全问题。今日，记者从长沙山木培训总部了解到，该事件未对长沙4个校区造成影响，各项培训课程仍正常进行。
 不少长沙学员提出疑问
 在电梯外，记者正好遇到一名正下课的女学员。她称自己从网上得知了此事，现在来上课都有点诚惶诚恐。不过她又表示，那个总裁隔得那么远，应该不会有安全问题。
 走进山木培训长沙东塘总部，似乎一点也感觉不到被案件波及的氛围。东塘总部内随处可以看到宋山木那标志性的大胡子以及他的“语录”，一些学员正在学习计算机办公软件操作。
 然而，当记者以参加培训为名询问前台，提到“***案”三个字时，负责接待的前台服务人员一脸无奈，承认“确实有很多学员就此事提出疑问”，并再三保证 “学员直接面对的是女性接待服务人员，不需要担心安全问题”。 而当记者提出要借用洗手间时，该接待人员一直随行左右，直到记者从洗手间出来，她仍恭候在外。
 培训老师表示担忧
 “这是无中生有，事情总会大白于天下的。”山木培训长沙总部校长黄金林很肯定地回答，他称自己是12日上午在手机报上看到的新闻，当时就是觉得不可思议。
 在黄金林的眼里，山木培训5年来给了自己很多培训理念和做人做事的理念。他告诉记者，自己之前也很佩服总裁，不相信宋能干出这种事。
 他更愿意相信这是炒作，是类似于“犀利哥”、“凤姐”一样的炒作，只是这样的炒作过了头，而且已经上升到一种法律层面了。
 黄金林表示，这两天也有培训老师电话向他表示了担忧，但他都进行了回复，他说不管怎么样，都会保障教学质量，他也会服务好员工和学生。
 长沙总部称一定保障学生权益
 黄金林表示，目前警方正在调查事情内幕，他相信这不是真的。随后记者询问其这件事会不会影响到长沙分校，他回答称媒体怎么报道他无法左右，他能做的事情就是保障培训机构内老师和学员的权益。
 随后，他给出了一份山木集团出示的“严正声明”，上面写着宋山木先生的有关传闻属于其个人的事情，与山木教育集团无关。山本教育集团的正常经营与教学活动绝不会受此事件的影响。
 黄金林表示，目前长沙4个校区都未出现退学与员工辞职的现象。如果学员有任何异议，都可以和他联系，公司会按照正常程序来处理。

2.为什么ITAT公司会破产？

　　ITAT有着很对资本市场胃口的“轻公司”模式，它以几乎是核裂变的速度进行规模扩张，它的老板已经创造过一个上市公司(尽管这家名为“金盾服饰”的公司后来很神秘的落入别人之手)，它的财务报表显示上市几乎就是12个月以内的事。
有趣的是，中国最老谋深算的VC/PE都没有投资ITAT，不管是IDG、鼎晖，还是赛富、红杉，他们常常为好项目打得不可开交。投资ITAT的可以分成两类，一类是大摩和美林这样的大投行。直接投资对于他们来说本身就像赚外快，而非主业。他们显然希望在ITAT身上赚到投资和承销的两道钱。
二是像蓝山、Citadel这些老外投资集团，急着来中国淘金，却必须依赖一个中国“买办”。你能指望他们在企业管理上提供什么有价值的帮助吗？如果说有那么一点的话，就是唐越很早就证明了自己是一个精明的企业卖家。
我估计ITAT的创始人团队已经套现完成。值得同情的是它背后的投资人阵容。他们很可能会证明，一帮聪明人聚在一块，可以干一件很愚蠢的事。
ITAT的离场之日，也许就是这一轮“新消费”投资泡沫的破灭之时。

3.德国西门子公司为什么会倒闭？

　　一年前在柏林波茨坦广场举行的西门子手机业务与台湾明基公司“联姻”庆典上，踌躇满志的西门子手机部总裁克莱门斯-尤斯根本不会想到，这个看似门当户对的“联姻”仅仅维持了一年就宣告破裂。9月29日，德国各大媒体都在显要位置报道，明基已宣布终止投资德国的手机子公司，并向法院申请破产，约3000名“明基－西门子”公司的员工即将面临失业。
 许多原西门子公司的员工愤怒地走上街头抗议，他们感到被公司出卖了，要求母公司支付赔偿。企业工会更是指责西门子不应该把手机业务卖给明基公司，并称明基利用“联姻”手段获取了西门子的技术和附带2.5亿欧元的投资“陪嫁”，现在却绝情地拂袖而去。一个在西门子工作了39年的老职工说：“申请无力清偿保护对明基公司当然最有利，申请被接收后，他们一分钱都不用付给我们。我们现在感到像是没人疼的孩子。”
 然而，明基公司其实也有苦难言。自从2005年6月明基兼并了西门子手机业务后，向德国明基－西门子公司投入了大量资金。年初，子公司总裁尤斯还宣布，最迟2006年底就会赢利，到2008年，明基手机要占有全球市场的10%%，比此前的西门子手机销售额翻一番。而半年过后，明基－西门子手机的绝对销售量不仅没有显著增长，在全球市场的相对份额反倒由此前5.5%%跌至3%%，而今年第二季度，全球手机销售总量为2.36亿只，比上年同期增长了26%%。
 一年来，由于手机销售不畅，账面亏损已经超过6亿欧元，明基公司董事?L李?j耀意识到，短期内西门子－明基公司不可能盈利，而且随着时间的推移，公司的亏损只能越来越大。长痛不如短痛，李?j耀毅然决定终止对德国的投资，他说，“交出德国子公司经营权是考虑到德国子公司持续巨额亏损，且短期内看不到缩小迹象，基于风险控制、以及对股东负责，才不得已做出不再继续投资德国子公司的决定。”
 事实上，西门子与明基的“联姻”开始就蕴藏着很大风险。西门子虽然是一家整体业务很不错的大公司，但其手机业务相对于占据前三位的诺基亚、摩托罗拉和三星来说一直不具优势，诺基亚直板经典手机一直得到老客户的喜爱，摩托罗拉潇洒的翻盖手机也一直受到商务人士的拥戴，而三星时髦精巧的手机也一直为青少年所追捧。这三种牌号的手机特点明显，有稳定的用户群，而造型浑圆的西门子手机既没有稳定用户，价格也不具竞争力。西门子手机天生的设计缺陷使其早就淡出了顾客的视线，而这一点又恰恰是西门子公司自己不愿承认的。
 这些年来，随着手机品牌的增加和市场的分割，西门子手机销售额更是沦落到与“松下”、“阿尔卡特”为伍。明基公司的主要业务本来就是以MP3播放器、扫描仪、数码相机和笔记本电脑为主的，明基手机的品牌并不响亮。两家都不算一流的手机品牌联手，要与一流的手机品牌竞争，谈何容易！这年头顾客的消费习惯也怪了，有钱的都去买最好的，没钱的就去买最便宜的。而既不是最好的又不是最便宜的，夹在中间的品牌产品就陷入了比较尴尬的境地。所以，明基－西门子“联姻”的失败命运其实是注定的，它完全由消费市场所决定。
 明基公司接手西门子手机业务后，根本没法实施减少多余人员、降低成本、提高效率的管理手段，也没法贯彻明基自己的产品设计理念，连明基－西门子公司的企业工会负责人也承认，“企业里存在太多的西门子思想。”况且，明基－西门子公司推出的新型手机，与原来的西门子手机也没有太大区别。由于是明基和西门子的双品牌，广告宣传的责任不明确，明基公司没有在广告宣传上大力投入，导致明基－西门子手机成了不为众人熟知的品牌，这也是造成“联姻”最终失败的重要原因。
 目前，明基－西门子公司已向德国地方法院申请破产，不管法院的裁决如何，这场跨国“联姻”肯定已经失败了。明基公司收购西门子手机业务的失败对明基来说是个惨痛的教训，幸亏明基公司的高层当机立断，否则明基公司很可能会被彻底拖垮。
 这一教训对许多正要“走出去”的中国企业来说，也是极好的前车之鉴，它告诉我们，即使和西门子这样的具有实力公司“联姻”，也不一定就能够成功。从国外跨国企业的经验来看，真正成功的大都是靠自己的牌子，想靠收购别人牌子成功的先例微乎其微。企业“走出去”不仅需要有勇气，更需要有过硬的产品。
 或许就连李焜耀自己都唏嘘不已——想当初为收购西门子手机业务，他力排众议、欲借此使明基一举成为全球手机业新贵；可如今一年未到，这个梦想就被现实狠狠地在脚下踩碎。 
 不过天意就是如此弄人。9月28日，离明基(2352.TW)正式“接盘”西门子手机的“一周年”纪念日尚有2天，这家中国台湾企业却不得不召开董事会，表示无力继续经营西门子德国手机子公司，同时决定不再对其进行投资。 
 3000德国员工面临失业 
 “实际上，明基德国子公司此前已持续进行过管理层调整，并推出了多款获国际大奖的手机。不过由于运营效率及成本仍然无法取得足够优势，短期内也难以看到大幅改善的机会，因此经董事会批准后，明基决定停止投资以控制亏损。”明基董事长李焜耀对外界的解释之词中，似乎透露出稍许无奈。 
 明基董事会同时批准通过的还有另一项——即宣布交出德国手机子公司的经营权，并将向当地法院申请无力清偿保护。明基称，一旦指定了破产管理人，它希望德国政府承担处置明基移动通讯的成本。 
 此言一出，业界一片哗然。最为愤怒的要数西门子手机的德国员工。因为一旦此举成行，德国子公司位于慕尼黑和Bocholt的办事机构，及设在Kamp－Lintfort的工厂都将受到影响，三地共3000名员工都将面临一个可怕的现实——失业。 
 “西门子当初选择出售手机部门给明基，一个重要因素就是该公司同意继续在德国开展业务。我无法理解明基德国手机部门为什么申请破产保护。”西门子CEO柯菲德对此发表的声明中流露出严重不满。 
 柯菲德同时表示，明基的这种态度令他们感到非常惊讶，“根据现在的情况，我们将考虑是否针对明基采取法律行动。” 
 “放弃”实属无奈 
 然而对明基而言，对德国子公司的“放弃”之举实属无奈。 
 2005年6月，为使自身手机业务顺利出售并换取不裁员承诺，西门子足足向明基给出2.5亿欧元作为“嫁妆”，还收购了明基价值5000万欧元的新股；同年10月1日，西门子手机业务全部转到明基旗下。 
 可此后的事实证明，相比于西门子的“倒贴”之举，明基简直“得不偿失”。 
 明基表示，自2005年10月1日以来，明基对手机业务投入大量资金及管理资源，迄今为止，明基亏损已达6亿欧元。而如果不选择破产，明基须再向明基移动注资5亿欧元，才能使其在2007年下半年扭亏。 
 “由于短期内看不到缩小亏损的机会，明基做出不再继续投资的决定。”明基如此声称。不过，去年明基与西门子签订的合约依旧生效，明基仍可使用西门子手机品牌约5年。 
 该公司同时表示，在进行手机事业经营策略调整后，明基将在品牌服务与整合制造各自专注分工的优势资源下，继续关注全球市场、尽快恢复盈利。根据明基此前的预计，明基西门子手机业务扭亏为盈的时间计划由今年“拖”到了明年年底前。 
 中国业务不受影响 
 “不过，明基(中国)乃至亚太区的手机业务将不受此影响。”昨日，明基上海业务区分公司经理袁宝剑在接受记者采访时强调。目前，明基(中国)的西门子员工数量也在3000名左右。 
 袁宝剑表示，目前明基手机全球的产量中，中国占到了70％，“我们在上海金桥有一个主要的生产基地，今后还会投资其他的生产基地。”据悉，加上在中国苏州、巴西、波兰的3家手机生产工厂，明基手机年产能共在2000万至3000万台。 
 有观察人士认为，明基此次“壮士断腕”，实际上也在意料之中。因为西门子手机业务自交给明基后，两者之间的企业文化理念仍存在冲突，经营思路也没得到有效整合。 
 Frost & Sullivan(中国)公司电信咨询师谭炎明认为，虽然明基此前一直声称，高档手机在运营商入网认证的延迟是造成亏损扩大的主要原因，但“这并不是主要症结所在”，“明基进入后，并未对西门子手机业务做出有效变革，生产出的手机仍没有及时跟踪与满足用户需求，失败当然难以避免。” 
 而就行业来看，类似的整合案例也“喜忧参半”。索尼与爱立信的手机合资相对成功，但法国阿尔卡特与中国TCL的联盟则逊色许多。 
 看来，海外并购看似“良辰美景”，但到底合不合自己的胃口，或许还得好好思量一番再做定夺

4.为什么大公司会倒闭？

　　为什么一家在各方面都很出色的公司会突然间遭到惨败呢？ 在数字设备公司（Digital Equipment）这颗明星陨落时，商业媒体纷纷指责该公司管理不善。但是Christensen注意到，当时同时倒闭的还有其它几家小型机公司。既然它们的破产并非事先商量好的，那么就一定有另外的因素在起着作用。他的结论是，小型机行业的衰败并不仅仅是由于个人电脑的出现，更重要的是PC机代表着小型机公司无法响应的具有破坏性的技术。 这样，Christensen的破坏性技术理论就成为《改革者的窘境：当新技术引起大公司倒闭的时候》（哈佛商学院出版社，1997年出版）一书的基础。这本书被认为是当年最畅销的经济书籍。它的影响非常之大，因为它指出的并不是新的管理方法或标准解决方案，而是用对世界冷静的分析给企业敲响了警钟。 一家公司可以做以下任何合理的事－倾听顾客的意见，投资于研发，积极面对竞争，但最终还是在新技术或商务计划前遭到了失败，尽管这些新技术或商务计划最初看来与之风马牛不相及。 无论是数字设备公司之与个人电脑，Sears Roebuck之与Wal-Mart Stores，还是电动挖土机之与水力挖土机，这些领导性公司的衰败和最终破产，并不是因为竞争对手赶上来，而是由于新的可以提供质量相对低的事物的出现。 传统观点认为，当一家公司做得越来越大，越来越成功之时，它就开始回避冒险，反对创新。但Christensen却发现实际情况并非如此。 大公司往往会成功地运用他称之为“保持性技术(Sustaining Technology)”的创新成果，而这些一般会带来性能方面的突破。Christensen将“保持性技术”定义为可帮助业界领袖向目前最好的顾客提供更好服务的创新技术。而破坏性技术则相反，是一种你最好的顾客不会使用的产品或服务，因此提供的利润比你的业务能够支持的程度低得多。因为各种原因，各公司忽略了破坏性技术创新，但这恰好给他们带来了失败。 商人由于关注最好的、可以带来更多利润的顾客而变得盲目，忽视了其它潜在的市场，或是寻求更低成本的产品的顾客。Christensen认为，这种局限性忽视了这个事实，即每个市场都有三个明显的改变轨迹： 1.性能方面的改善，使得顾客在使用时更方便（这可满足顾客需求的变化。） 2.保持性技术创新带来的技术进步。 3.破坏性技术带来的新的性能，一般它最初的性能相对差些，但是一旦它满足了大多数顾客的需要之后，就会得到迅速的改进。 所有成功的企业都倾向于使其产品的性能满足要求最高的顾客，而超出其大多数顾客的需要。正是大多数顾客的这种需要为破坏性技术打开了突破口。 Christensen在40岁出头时，回到了哈佛商学院。在此之前，他是一位成功的企业家，创建了一家名为陶瓷加工系统的公司，生产注入成型的粉末金属，高性能的陶瓷产品以及陶瓷－金属复合材料。 他的理论基于对商业现象的仔细观察，对导致这些现象的各种条件的细致分类，以及不断地用所得理论对这些现象进行验证。他认为，许多商业理论家陷入了学术的误区，他们提出理论，然后选择和理论相符的例子来支持这些理论，根本没有用真正现实世界来检验其正确性。 Christensen强调，对于管理者来说，破坏性技术是非常有价值的，可以帮助他们理解世界运行的规律，创造出不断发展的业务。那些紧跟这类改革步伐的公司无需重复过去，就可以不断抓住新的机会。尽管破坏性技术不能击败大公司，但却可以更好地为大多数顾客提供服务，虽然已有的企业会受到冲击，但从更广义的角度看，顾客却会从中受益。 问题：让我们先从您在80年代末期对数字设备公司的思考说起。当时最显著的特点是，它从世界最强企业滑到了破产的速度非常之快。您是如何提出这种独特的，而又通用的理论呢？ 答：开始我也不知道其中的原因何在。但在我最初的职业生涯中，我和MIT的教授创建了自己的公司，这是在我到哈佛进行博士论文之前进行的。这样，我对管理者的聪明才智有了更深刻的认识和更多的尊敬。因此我很难相信媒体所说的是管理愚蠢所致。所以我转向其它地方寻找答案。 问题：你在寻找Digital Equipment快速破产的原因后，得到了一种理论，并将其用于磁盘驱动器，挖土机设备和用户零售业等方面。您是如何做到于此的？ 答：如果你不介意的话，我想从头说起，给你一个“如何建立理论的理论。” 在一个观点建立的初期，所有的研究者能做的只要观察现象。接着，他们通过简化对这些现象进行分类，这样就可以忽略无意义的差别，而建立真正重要的事情之间的联系。然后，在分类系统的基础上，他们提出了有关理论。理论是对一种陈述，指出什么事情会引起什么结果，它为什么会产生以及该理论针对何种情况。 接着，他们将理论用于实际，“如果理论正确，当我将其用于客观世界时，在这种条件下，应该出现这样的结果，而在那种条件下，则应该出现那样的结果。” 如果该理论精确预言了他们所看到的情况，则证明该理论成立。如果理论的结果与实际不符，即出现Thomas Kuhn所说的反常现象。这时就需要对理论进行修正－如此反复，你的理论就会越来越完善。最终，在你提出一系列完备并且唯一的结果后，该理论就可以称为范例。 很不幸，在研究管理时，许多作者过于急躁，总希望说，“如果你这么这么做，就会奏效”一类的话，结果根本没有进行以上所说的努力。 问题：你的意思是，他们没有花时间观察现象和进行归类。 答：是的。一般他们有一个从学校和经验中得来的观点，然后他们就给出两段经过仔细选择的例子，来“证明”他们的理论，这样就写出了“放之四海而皆准”的书来。他们想表达的是，“如果你按这些企业的方法做，你也会成功。” 以上的方法是现在出现如此之多的管理“时尚”的原因之一。这样管理者在读过一个“时尚”后，按此进行尝试，发现它无法奏效，于是放弃之，再接着尝试其它方法。实际上，最重要的原因在于，这类时尚性的方法往往在某一特定的环境下很有效，而在其它的环境下则很糟糕。 年复一年，人们写着关于管理创新或领导艺术的书，甚至会不加思索地说，“这类领导方法在这样的情况下会带来这样的结果，而在那样的情况下则会带来截然不同的结果。”这是非常糟糕的学术官僚。我的结论是，进行正确的归类是建立有用的管理理论时非常重要的一个环节，不幸的是，很少有作者这样去做。你应该用严肃的态度去从事研究，然后要思考怎样写才能让大多数人理解。 我非常幸运，已经有许多人为我所做的工作打下了良好的基础。多年前，已经有理论将突变与渐变区分开来。该理论指出，现有的公司可以应对逐渐的变化，但在突然的变化面前，他们则有可能失败。 随后，MIT的Rebecca Henderson研究了光刻对准业，每次有新产品产生时，其业界领袖都会破产，这种情况发生了三次。她观察到一旦产品的体系结构发生了变化，这些大公司就会倒闭。只要技术变革仅限于产品水平，而不深入到体系结构本身，这些公司都会安然无恙。 她提出了一个理论，并断言，“在发生模块极的改变时，业界领袖会成功。而一旦发生体系结构的变化，他们就遭到了失败，因为人们已经学会在新的产品结构中工作。”这是对她的深刻理论的简单概括。 问题：从该理论，你进一步提出了破坏性vs保持性创新？ 答：是的。我使用了Rebecca的理论，并研究了磁盘驱动器行业，来判断她的理论是否适合其它条件。如果你想得到更好的理论，你需要使用尽可能多的数据，通过对其它领域的透视来判断是否能够找到反常点。通过观察来自销售、营销、金融、管理和股票市场的失误，我能够看到Rebecca没有看到的事情。 当我在写关于磁盘驱动器的博士论文时，我能够看到它与计算机业和Digital Equipment公司破产之间的关系。但我当时并不清楚我的这种理论是否适用于其它行业。当我还是个孩子时就看到Northwest Engineering制造的巨大的开凿机被运到隔壁挖一条大壕沟；然而今天我发现这些Northwest，Bucyrus Erie或是其它品牌的同类产品已消失得无影无踪。于是我调查了这一产业，并发现了同样的规律：液压机械已将电力机械取代。 后来我在系里提及此事时说：“瞧，看来液压挖掘机的境况与磁盘驱动器的处境相同啊。”一个我很信赖的资深同事后来对我说：“你需要扔掉这些垃圾素材。如果你还打算继续干这工作就必需调查其它的项目。” 对他们来说这并不明显——却在我面前日渐清晰——我发现了一种更为行之有效的分类系统。说它行之有效是因为无论是对开凿机或磁盘驱动器都无所谓。区分孰胜孰负（或是增长与否）的重要标志，是在于这种创新是保持性的，还是破坏性的。 这样，你会发现那些已有的企业在使用可以保持他们现有的商务模式并可提供更好服务的产品的技术时，做得相当成功。当技术革新会破坏现有模式时，创新者就遇到了困境。 当我开始理解这一点时，我回忆起我创建的公司－陶瓷加工系统公司的主要顾客是Chaparral Steel，一家大的小钢厂。这些小钢厂在成本方面很有优势，我就奇怪为什么大的综合性钢厂，如美国钢铁公司不采用小钢厂的技术。 于是我咨询了美国钢铁公司,是否我们可以写一个关于他们不投资小钢厂技术来生产钢板的案例。通过这一案例，有关保持性技术和破坏性技术的区别就非常的有用了。我在最开始时也没有明显的结果。我只是很幸运，在我之前有一些非常有天赋的学者进行过有关研究，而此后自己也进行了一些尝试。 问题：这要提醒惠普，它很象当年的Digital Equipment公司。惠普有专有的小型机，运行自己的软件，生产自己的处理器，不过它并没有陷入困境：惠普转向了RISC/Unix业务中去，并且取得了很好的成绩。惠普是一个特例吗？ 答：这的确是一个很有趣的问题。如果你随便问街上的行人，让他数出近20年成功地转型的五家公司，其中一定会有惠普。此外还有通用电气（GE）和Johnson & Johnson。 对以上提及的每家公司，他们的转型都是出售旧市场的商业部门，买入新的部门以获得新的机会。但他们中的个人商务部分基本上没有变化。 这很象生物的进化过程：即使个体不能进化，种群也会进化。同样的事情出现在企业世界中：尽管个体商务部门不会进化，但商务部门的群体也会进化。因为商务部门的本性使然。 对于惠普，看来Dick Hackborn的直觉是不能在同一机构中既采用破坏性技术，又采用保持性技术。他使得惠普多次转向打印机、工作站、扫描仪等。 我担心现在Carly Fiorina的直觉恰好相反：为了削减成本，她把惠普的所有计算机业务综合到一个机构——所有的打印机业务合并为一，诸如此类等等。从短期看这很有效，但从长期来年，它取消了能够帮助惠普躲避多次破坏性技术子弹的体系结构。 问题：Hackborn看到了这些子弹的袭击，但许多管理者却看不到。原因何在？ 答：这又回到了你前面的问题。Digital公司的破产为什么来得如此之快？ 因为很多情况下，经济数据都是有误导作用的。当你达到了市场的顶点时，你不断地抛掉利润较低的低端产品，而增加利润更高的高端产品。你的市场在不断缩小，产品的总体增长速率也在减小，但利润却更高了。所以华尔街的股份也会不断上涨，直到你达到顶点。 你可以在核心业务仍在增长的同时，投资创建新的增长点，因为新的业务部门不需要快速增长。而一旦核心业务停止增长时，再想投资新的增长点是不可能的。为了提高股价，管理者不得不想办法削减成本，这就迫使他们取消所有可能带来将来增长点的业务。这就是惠普今天所处的两难境地。一旦公司的增长停滞，游戏就结束了。这非常可怕。 问题：你是说，管理者不能看到“破坏性技术”的子弹，是因为他们被表明业务运转正常的数据所误导了？ 答：是的。等数据变得清楚时，游戏也结束了。但这意味着管理必须依靠理论，而不是证据。不幸的是，哈佛商学院和其它商学院对“理论”这个词总存在偏见，“理论”往往和脱离实际联系在一起。 但实际上理论是非常有用的。例如，重力是理论，它使得你可以预测出，如果离开悬崖就一定会掉下去，而无需收集数据来证实。 破坏性技术是一种理论。它指出什么会发生和为什么会发生。它是对原因和效果的陈述。在很多时候，好的理论比数据还要精确。它使得你能够更清晰地看清将来。 问题：你能指出什么公司现在运行正常，但从理论上看比较脆弱？ 答：比如，美林公司和Charles Schwab。在1999年时，Schwab的市场占有率超过了所有的同类经纪公司。每一个提高全面服务的经纪公司，如美林公司，已经建立了一个在线能力，但其方式是保持现有的商务模式。换句话说，他们用互联网来为其顾客提供更好、更快的服务，为其可实现高利润的顾客提供更好的服务。 对于他们的成本结构来说，这当然是正确的事了。这些公司拥有数以百亿的利润，在他们所有的高利润公司消亡之前。这仅是理论，而不是数据，它可以预测10年或15年之后的事，当Schwab进到低成本的服务模式，迎合其高利润顾客的需求，这就很象Digital公司之于个人电脑了。 如果你只看数据，你会相信，事情在越来越好，而非越来越糟。这就是一旦你达到顶点就开始急速下落的原因。 问题：在90年代晚期时，在“破坏性技术”的基础上建立了许多不确定的商务模型。现在最成功的电讯公司是老的地区Bell运营公司，而不是基于互联网的新兴企业。这些新兴企业就象破坏性革新者一新，但是失败了。是否由于我们离得太近而无法了解真相呢？ 答：当产品或服务的功能超出了顾客所需时，它会改变公司的竞争方式。当产品的性能不够好地，竞争的结果是为了得到更好的产品。为了生产更好的产品，产品的体系结构必须是彼此依赖的，并且是专一的。 例如，在大型计算机的早期，你不能作为一个独立的大型计算机合同制造商而存在，因为它的生产方式取决于设计方法，而设计方法又受生产工艺限制。 类似地，无论是逻辑电路，操作系统还是核心内存的生产商也都不能单独存在，因为这些子系统的设计彼此是相互依赖的。其中的原因是产品没有足够好。在每一个产品生产时，工程师必须使系统的各个部分用更有效的方式集成在一直，以使生产效率达到最大。这意味着你必须做所有的事情，以便随心所欲做任何事情。当你所做的一切是为了生产更好的产品之时，综合性公司有很大的竞争优势。 问题：那么你的意思是否是，在宽带性能还不是很理想的今天，老的综合性电讯公司还有优势？ 答：是的。CLEC（竞争性的本地交换运营商）如NorthPoint将仅提供DSL服务，并且切入到电话公司的基础构架。 但在CLEC可以做的与电话公司应与之相应的事之间还有很多不可预知的技术依赖性，它的存在是因为技术还不够好。只要存在不可预知的依赖性，综合性公司就可以胜利。

5.为什么最近有很多公司突然倒闭？

　　呵呵，最近这样的事太多了，经济危机已经影响到中国了。。可是有的人还不清楚，还没有警醒呢。。还感觉这些事和他没有什么关系呢。。其实很多公司倒闭，除了专门经营国内贸易的不善经营加上竞争大的原因倒闭外，更多倒闭的公司是外贸公司，特别是针对一些欧美客户的公司。主要是因为那边的订单减少，加上很多款项推后收回，甚至无法收回，导致这些专门靠国外客户生存的公司举步维艰，资金周转不过来，加上现在银行银根紧缩，贷款也不容易，很多老板、企业只能自己先把资金一卷，关门大吉。。剩余的都是打工一族了，，辛苦了多年，才发现第二天公司突然没有人了。。是很郁闷的，呵呵。。所以，现在如果你上班的话，最好防止老板裁员，即使下班了，自己也主动多留公司加一会儿班，，防止被炒啊，呵呵。。希望大家都能坚持下去，经济周期是这样的，总要间歇一下，可以利用这个时间好好去冲下电，或者有多的时间好好陪陪家人，我个人认为倒是个挺不错的选择。。。

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